MAKALAH
EKONOMI
MANAJERIAL
PERUBAHAN DAN KINERJA MANAJERIAL
PT. KERETA API INDONESIA (PERSERO)
Makalah Ini Disusun Untuk Memenuhi Tugas
Mata Kuliah Ekonomi Manajerial
Dosen Pengampu : Dr.
SUPAWI PAWENANG, SE, MM
Disusun
Oleh
:
NAMA : ANANG SUPRIYANTO
NIM : 2015020008
BLOG : maestro-anang.blogpsot.com
SMT-KLS : V-A1
FAKULTAS EKONOMI MANAJEMEN
UNIVERSITAS BATIK SURAKARTA
2017
DAFTAR ISI
Cover........................................................................................... i
Daftar Isi..................................................................................... ii
Bab I Pendahuluan ..................................................................... 1
a. Latar
Belakang ..................................................................... 1
b. Rumusan
Masalah ................................................................ 1
c. Tujuan
Penulisan .................................................................. 2
Bab II Pembahasan .................................................................... 3
Perubahan
dan Kinerja Manajerial PT. KAI ........................ 3
Bab
III Penutup........................................................................... 18
Daftar Pustaka............................................................................. 19
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Perubahan akan terjadi pada berbagai
bidang kehidupan, baik individu, kelompok masyarakat, lembaga, organisasi,
termasuk perusahaan. Perubahan yang dimaksud meliputi misalnya perubahan dalam
perilaku, perubahan dalam sistem nilai, perubahan dalam metode dan cara
bekerja, perubahan dalam peralatan yang digunakan, perubahan dalam cara
berfikir, dan perubahan dalam hal bersikap. Perubahan juga bisa bermakna
melakukan hal-hal dengan cara baru, memasang sistem baru, mengikuti
prosedur-prosedur manajemen baru, penggabungan, melakukan reorganisasi, atau
terjadinya peristiwa yang sangat mengganggu dan sangat signifikan. Perubahan
dalam organisasi sangat penting dilakukan agar perusahaan dapat mempunyai daya
saing, beradaptasi dengan pembaharuan dan meningkatkan keuntungan serta
memperkecil kerugian sehingga perusahaan dapat bertahan dan tetap ada dalam
interaksi dengan lingkungan luar.
Salah satu perusahaan yang melakukan perubahan adalah PT Kereta Api Indonesia (PT KAI). Berbagai inovasi digagas oleh direktur PT KAI demi memberikan pelayanan yang terbaik. Sebenarnya perubahan dan inovasi oleh PT KAI ini merupakan bagian dari self renewing system yakni sebuah sistem yang mempunyai mekanisme memperbarui dirinya sendiri sesuai perkembangan lingkungan internal dan eksternalnya. Perubahan yang dilakukan PT KAI juga merupakan upaya untuk meningkatkan kualitas perusahaan, upaya dalam menghadapi persaingan, perubahaan lingkungan dan terkologi serta banyak lagi alasan lainnya.
B. Rumusan masalah
1. Bagaimana perubahan-perubahan yang
dilakukan PT KAI ?
2. Apa saja yang menjadi pemicu
perubahan di PT. KAI?
3. Apa saja hambatan yang terjadi dalam
perubahan di PT. KAI?
4. Bagaimana dampak yang terjadi dengan
adanya perubahan dari PT KAI ?
C. Tujuan Penelitian
1. Mendeskripsikan Perubahan Yang
terjadi di Manajemen PT. KAI.
2. Mendeskripsikan Hal-hal pemicu
perubahan di Manajemen PT. KAI.
3. Mendeskripsikan hambatan-hambatan
yang terjadi dalam perubahan di Manajemen PT. KAI
4. Mendeskripsikan dampak yang terjadi
setelah perubahan dari PT. KAI
BAB II
PEMBAHASAN
PERUBAHAN DAN
KINERJA MANAJERIAL PT. KERETA API INDONESIA (PERSERO)
A.
Konsep
Perubahan
1. Perubahan Organisasi
Perubahan adalah sesuatu yang biasa
terjadi dalam sebuah organisasi. Menurut Kurt Lewin dalam Coram dan Bernard
(2001) perubahan organisasi merupakan suatu proses yang sistematis yakni
perubahan dari sebuah topik yang hanya menarik untuk beberapa akademisi dan
praktisi menjadi suatu topik yang menarik untuk para eksekutive perusahaan
untuk kelangsungan hidup organisasi.
Perubahan dalam organisasi dibedakan
ke dalam dua jenis, antara lain :
a. Perubahan operasional,
yaitu perubahan yang bersifat
parsial dan umumnya tidak menimbulkan dampak yang besar bagi unit-unit lain. Misalnya
perubahan kemasan produk dan seragam karyawan.
b. Perubahan strategis,
yaitu perubahan yang menimbulkan
dampak luas dan memerlukan unit-unit terkait, atau bahkan seluruh komponen
perusahaan. Jika satu komponen diubah maka komponen yang lain akan ikut
berubah.
Macam-macam perubahan strategis
antara lain :
·
Perubahan
budaya dan nilai-nilai dasar perubahan.
·
Perubahan
arah/fokus bisnis.
·
Perubahan
cara kerja untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan (revenue) atau
pemakaian sumber daya-sumber daya.
Bagi daft (2004), perubahan
strategis adalah sebuah perubahan yang cenderung radikal, dan perubahan
operasional di nilai tak ubahnya sebagai perubahan incremental.
Perubahan incremental adalah
perubahan yang secara kontinyu dilakukan suatu organisasi untuk memelihara
keseimbangan umum organisasi. Biasanya perubahan seperti ini dilakukan terbatas
pada salah satu bagian organisasi dan dampaknya relatif hanya di rasakan oleh
bagian itu sendiri. Misalnya, perbaikan mesin-mesin (introduksi mesin-mesin baru
yang lebih efisien, lebih fleksibel).
Perubahan radikal cenderung mengubah
referensi, arah, dan kebijakan organisasi. Biasanya perubahan ini
mentransformasi seluruh bagian institusi. Misalnya, perubahan struktur
organisasi dari vertical-fungsional menjadi matrix, horizontal-teamwork.
2. Kekuatan yang Mendorong Perubahan
Kekuatan-kekuatan lingkungan dimana organisasi mereka
beroperasi secara konstan berubah dan mereka harus beradaptasi dengan
perubahan-perubahan itu agar tetap survive. Perubahan-perubahan yang terjadi
pada organisasi ditimbulkan oleh aneka macam kekuatan eksternal dan internal,
yang sering kali berinteraksi hingga mereka saling memperkuat satu sama
lainnya.
Menurut
Kinicki dan Kreitner (2003) perubahan dapat dipicu oleh faktor-faktor :
a. Faktor eksternal, pemicunya :
a. Faktor eksternal, pemicunya :
·
Karakteristik
demografi, yang terdiri dari usia, pendidikan, gender, dan migrasi.
·
Peningkatan
teknologi, berupa otomatisasi industry dan perkantoran.
·
Perubahan
pasar, terdiri atas merger dan akuisisi.
·
Tekanan
sosial dan politik, seperti terjadinya perang, krisis nilai dan krisis
kepemimpinan.
b. Faktor internal, pemicunya :
·
Masalah
sumber daya manusia, berupa peningkatan kebutuhan
·
Ketidakpuasan
kerja
·
Produktivitas
·
dan
lain-lain.
B.
Perubahan
yang Terjadi di PT. KAI
1.
Perubahan Identitas (Rebranding)
Perubahan
Identitas atau rebranding artinya perubahan pada nama, logo, slogan dari
perusahaan. Perubahan logo pada PT KAI diinstruksikan oleh Ignasius Jonan
selaku Direktur Utama PT KAI yang baru untuk mengawali langkah PT KAI ke dalam
tingkat yang lebih tinggi lagi. Beliau bertanggungjawab atas kinerja PT KAI dan
ingin menyebarkan semangat baru kepada semua insan PT KAI. Selama ini beliau
melihat PT KAI cenderung bergerak lambat dan stagnan karena masih dibantu oleh
dana negara, sehingga sulit untuk berkembang. Beliau merasa sudah saatnya PT
KAI bergerak mandiri. Oleh karena itu, semangat “Bangun dan Lari!” segera
disuarakan oleh beliau untuk menyadarkan semua insan PT KAI bahwa sudah
sepantasnya PT KAI sebagai perusahaan jasa kereta api terbesar bergerak cepat
dan mandiri tanpa bantuan pemerintah. Penyuaraan semangat baru ini ditandai
dengan perubahan logo yang diresmikan pada tanggal 28 September 2011, tepat
pada hari ulng tahun PT KAI yang ke 66.
Selain
itu, perubahan ini juga dilatarbelakangi oleh rencana pemerintah yang akan
mendatangkan perusahaan swasta untuk masuk dalam industri perkeretaapian
Indonesia, sehingga persaingan dalam memberi pelayanan terbaik akan terwujud
dan monopoli perusahaan yang terjadi akan berakhir. Oleh karena itu, perubahan
logo ini menjadi salah satu realisasi dari semangat “Bangun dan Lari!” yaitu
sebuah langkah cepat yang diambil oleh PT KAI untuk mewaspadai adanya
persaingan yang ketat dari perusahaan swasta lain dengan cara memperlihatkan citra
yang lebih baik kepada masyarakat dengan lebih awal sebelum perusahaan swasta
datang. Tujuan Perubahan Logo PT KAI Tujuan umum dari perubahan logo itu
sendiri adalah PT KAI ingin menunjukkan kepada masyarakat luas bahwa PT KAI
sudah berubah. PT KAI melakukan perubahan dalam bentuk restrukturisasi dan
reformasi, sehingga berpengaruh dalam perubahan nilai, mindset serta budaya
kerja dalam PT KAI itu sendiri.
Perubahan logo dan nama yang terjadi
pada PT. KAI terjadi beberapa kali:
2. Perubahan Teknologi
Setelah adanya sistem pemesanan
tiket secara online, selanjutnya perubahan teknologi yang dilakukan oleh PT.
KAI diantaranya adalah memberlakukan sistem ‘Self Check In’ atau cetak tiket
secara mandiri. Hanya dengan memasukkan nomer booking dan nomor identitas atau
KTP, kemudian stasiun keberangkatannya, penumpang yang telah membeli tiket
secara online atau melalui minimarket, bisa langsung mencetak tiketnya sendiri
lewat printer atau mesin pencetak yang ada tanpa perlu antri di loket. Layanan
self check in ini memudahkan pengguna KA dalam mendapatkan tiket. Penumpang
yang sudah memesan tiket di cannel eksternal atau agen resmi dan sudah
mendapatkan kode booking tidak perlu lagi antri di loket stasiun, bisa mencetak
sendiri di sistem self check tersebut. Saat ini sistem ini baru tersedia di
beberapa Stasiun besar di Indonesia.
Perubahan sistem yang dilakukan oleh
PT KAI ini merupakan perubahan strategis, dimana terdapat perubahan cara kerja
untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan (revenue) dan pemakaian
sumber daya teknologi untuk menerapkan sistem baru tersebut.
b. Aplikasi KAI Acess
PT. Kereta Api Indonesia (Persero)
terus berinovasi diiringi dengan perkembangan teknologi dengan tujuan memenuhi
harapan pelanggannya. Salah satunya dengan pengembangan layanan kemudahan dalam
membeli tiket. Tidak dapat dipungkiri kebutuhan masyarakat terhadap teknologi
menjadi salah satu kebutuhan yang harus dipenuhi sehingga hal tersebut menjadi
peluang PT. KAI untuk menginovasi produk layanan jasanya, yakni dengan
meluncurkan aplikasi KAI Access pada tahun 2014.
Aplikasi KAI Access ini pernah
dibuat sebelumnya pada tahun 2011 dengan nama KABILA atau Kereta Api Mobile
Application. Kabila menggunakan teknologi sms base sesuai dengan teknologi yang
sedang berkembang saat itu. Para pengguna Kabila dapat mengakses informasi
jadwal, tarif, lokasi serta berita – berita seputar PT. KAI. Kemudian aplikasi
tesebut berkembang pada tahun 2013 dengan diluncurkannya ‘Kereta Api Indonesia’
Official mobile Application untuk pengguna Blackberry. Aplikasi tersebut
diperbaharui dengan fitur pemesanan tiket via online.
Maraknya pengguna android, IOS dan
Mobile phone membuat aplikasi tersebut melebarkan pasar untuk dapat di
digunakan pada berbagai smartphone pada tahun 2014, dengan nama KAI Access.
Tampilan latarnya biru dan orange seperti logo PT. KAI, aplikasi ini siap
digunakan. Fitur – fitur yang ditampilkan menarik dan user friendly sehingga
para pengguna tidak sulit untuk menggunakan aplikasi ini.
Fitur yang ditawarkan pada aplikasi
ini diantaranya Booking Ticket, Schedule, Booking Check, History, Profile,
News, Map, dan About. Fitur unggulan aplikasi ini yaitu ‘Booking Ticket’ yang
terletak pada pojok kiri atas tampilan. Pada fitur ini, pengguna dapat
melakukan pemesanan tiket hingga proses pembayaran. Lalu fitur ‘Schedule’
adalah fitur yang memudahkan pengguna untuk melihat jadwal kereta, namun
apabila jadwal tersebut sesuai dapat dilanjutkan dengan menu pemesanan dan
pembayaran tiket kereta. Fitur ‘Booking Check’ berguna untuk melihat kembali
detail tiket yang sudah dipesan. Sedangkan pada fitur ‘History’ yakni untuk
melihat aktifitas pemesanan atau pembelian tiket kereta. Menu ini akan
menampilkan 10 riwayat pemesanan terakhir. Sedangkan pada ‘Profile’, digunakan
untuk melihat data pribadi pemesan (nama, no. ID, No HP, alamat, jenis kelamin,
tanggal lahir) yang akan digunakan untuk data pemesanan. Fitur News digunakan
untuk memberikan berita yang otomatis terhubung dengan website corporate, fitur
ini memunculkan 10 berita terakhir sehingga pemesan akan selalu mendapatkan
Informasi perkembangan PT. KAI. Lalu fitur ‘Map’ digunakan untuk untuk melihat
peta stasiun terdekat dari posisi pemesan. Fitur yang terakhir yaitu ‘About’,
merupakan informasi mengenai daftar waktu dari stasiun asal dan tujuan KA,
syarat dan ketentuan pemesanan ticket, dan lain – lain.
3. Perubahan Layanan
Pada tahun
2009, PT KAI melakukan restrukturisasi terhadap 4 layanan yaitu pelayanan,
keamanan, kenyamanan, dan ketepatan waktu. Perubahan yang dilakukan olek PT KAI
ini merupakan perubahan strategis yang cenderung radikal karena melakukan
perubahan arah/focus bisnis.
Bererapa
perubahan layanan yang terjadi antara lain:
a. Pelayanan
Dulu
Pelayanan dalam pembelian tiket kereta api masih terjadi antrian panjang yang
kadang dapat menghambat proses pembelian tiket. Sehingga banyak praktik
percaloan yang menjual tiket kereta api, serta penumpang dapat naik kereta api
tanpa menggunakan tiket tetapi langsung membayar di dalam kereta api kepada
kondektur, sehingga banyak terjadi kebocoran terhadap pendapatan PT KAI.
Namun
sekarang, Perusahaan melakukan perubahan pelayanan berupa pelayanan pembelian
tiket kerata api, pembelian tiket kereta api sekarang lebih mudah dan menghindari
berbagai antrian panjang, tiket dapat dibeli tanpa harus ke stasiun kereta api,
tetapi sudah tersedia di indomart, menggunakan ponsel, menghilangkan calo dalam
pembelian tiket, sehingga tidak ada penumpang gelap dan jumlah penumpang sesuai
kapasitas. Selain pelayanan dalam pembelian tiket, perusahaan juga melayani
penumpang sesuai dengan kebutuhan penumpang.
b. Kenyamanan
Sebelumnya,
dalam memelihara kenyamanan pelanggan juga masih kurang, terlihat dari masih
banyaknya yang berjualan di dalam kereta api, banyaknya penumpang gelap,
penumpang melebihi kapasitas, merokok di dalam kereta, dan lain sebagainya,
itulah sebagian keluhan penumpang yang membuat mereka tidak nyaman di dalam
kereta.
Perubahan
dalam menunjang kenyamanan penumpang, perusahaan merubah berbagai
keluhan-keluhan yang dirasakan penumpang yaitu dengan menertibkan Pedagang Kaki
Lima (PKL) di dalam kereta, menertibkan penumpang gelap, membatasi penumpang
sesuai kapasitas sehingga penumpang jarak jauh dilarang berdiri, serta
menertibkan atau memberikan larangan merokok di dalam kereta.
4. Perubahan Struktur Organisasi
Perubahan struktur organisasi di PT
KAI terlihat dari bentuk struktur organisasi yang konvensional menjadi lebih
modern, atau dari yang tidak banyak pembagian-pembagian menjadi lebih banyak
pembagian, bisa dikatakan bentuk struktur organisasinya lebih gemuk.
Perubahan yang paling terlihat saat
pengangkatan Ignatius Jonan menjadi direktur utama di Tahun 2009. Pada saat itu
susunan PT. KAI banyak yang berubah serta banyak perubahan mengenai berbagai
kebijakan didalamnya.
5. Perubahan Fasilitas
Fasilitas yang ada dalam menunjang
kebutuhan konsumen PT.KAI pun banyak yang dirubah/ diperbaharui. Contohnya
kursi untuk kelas ekonomi yang mulanya usang, diperbaharui menjadi bagus, rapi
dan nyaman digunakan.
Dan pada bulan Agustus 2016, PT. KAI
membeli unit-unit kereta baru untuk kelas ekonomi. Sehingga aka nada fasilitas
tambahan seperti AC, TV serta colokan listrik yang mulanya tidak ada.
6. Perubahan SDM
Pada Tahun 2016, PT. Kereta Api Indonesia (Persero) memiliki
karyawan 28.216 orang untuk menyelenggarakan pelayanan angkutan kereta api di
Jawa dan Sumatera. Jumlah tersebut terbagi menurut pendidikan, dan usia
pegawai seperti pada tabel di bawah ini :
SUMBER
DAYA MANUSIA MENURUT PENDIDIKAN
URAIAN
|
2016
|
a. SD
|
1.194
|
b. SLTP
|
1.316
|
c. SLTA
|
22.993
|
d. D3
|
658
|
e. S1
|
1.978
|
f. S2
|
77
|
JUMLAH :
|
28.216
|
7.
Perubahan dari Segi Bisnis atau Usaha Perusahaan
Seiring bertambah banyaknya
persaingan di dunia bisnis terutama jasa transportasi, perusahan PT Kereta Api
Indonesia (Persero) mulai mengembangkan usahanya dengan mendirikan berbagai
anak perusahaan serta bekerja sama dengan perusahaan lain.
Perusahaan – perusahaan tersebut
diantaranya adalah sebagai berikut:
a. Reska Multi Usaha
PT Reska Multi Usaha adalah anak
perusahaan PT Kereta Api Indonesia bergerak dalam bidang usaha Restorasi KA,
Service On Train (SOT), Jasa Boga (Catering), Resto & Cafe, Parkir, Housekeeping,
On Trip Cleaning (OTC), Cuci Kereta, RES-TV dan Pendukung Kenyamanan.
Perusahaan ini berkantor pusat di Bandung.
b.
PT KAI Commuter Jabodetabek
PT KAI Commuter Jabodetabek adalah
salah satu anak perusahaan di lingkungan PT Kereta Api Indonesia yang mengelola
KA Commuter Jabodetabek. Tugas pokok perusahaan yang baru ini adalah
menyelenggarakan pengusahaan pelayanan jasa angkutan kereta api komuter dengan
menggunakan sarana Kereta Rel Listrik di wilayah Jakarta, Bogor, Depok,
Tangerang (Serpong) dan Bekasi (Jabodetabek) serta pengusahaan di bidang usaha
non angkutan penumpang.
c.
PT KA Pariwisata
PT KA Pariwisata adalah anak
perusahaan PT Kereta Api Indonesia bertujuan untuk menyediakan barang atau jasa
yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat di pasar dalam wilayah Indonesia di
bidang pariwisata kereta api, dan kegiatan usaha yang mendukung pariwisata
kereta api dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas. Perusahaan ini
berkantor pusat di Jakarta, di Gedung Jakarta Railway Center.
d.
PT Railink
Kegiatan usaha yang dijalani PT
Railink yakni pengoperasian, pengelolaan dan pengusahaan kereta api bandara,
pengembangan dan pengelolaan stasiun kereta api di bandara dan di pusat kota,
pengadaan dan pemeliharaan sarana dan prasarana kereta api, pembangunan
prasarana kereta api, konsultasi dan desain sistem perkeretaapian, pengusahaan
jasa lainnya yang menunjang usaha-usaha pokok. PT Railink mengoperasikan
Bandara Kuala Namu – Medan. Perusahaan ini berkantor pusat di Jakarta dan
sedang mengembangkan pembangunan KA Bandara Soekarno Hatta Tangerang yang
direncanakan rampung akhir 2015.
e.
PT Kereta Api Logistik (KALOG)
PT Kereta Api Logistik adalah anak
perusahaan PT Kereta Api Indonesia yang memiliki usaha di bidang layanan
distribusi logistik berbasis kereta api. Fungsi dan peran kontributif KALOG
terhadap jasa layanan yang telah disediakan oleh induknya adalah sebagai
pencipta nilai tambah (value creator) sepanjang rantai nilai (value chain)
layanan distribusi logistik, termasuk layanan yang telah disediakan oleh PT.
Kereta Api Indonesia (Persero), seperti angkutan barang dan pergudangan.
Perusahaan ini berkantor pusat di Jakarta.
f.
KA Property Management
PT KA Property Management memiliki
usaha di bidang pengelolaan aset/properti perkeretaapian milik PT. Kereta Api
Indonesia (Persero) maupun pihak lainnya dengan tujuan mengoptimalkan
pemanfaatan serta memberikan nilai tambah aset/properti tersebut guna memenuhi
standar mutu terbaik dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas.
Perusahaan ini berkantor pusat di Jakarta.
C.
Faktor Pemicu Perubahan
1. Faktor Kepuasan Pelanggan
Pergantian Direksi pada tahun 2009
membuat perusahaan menjadi semakin giat dalam melakukan banyak perubahan dan
perbaikan dalam berbagai aspek bisnis perusahaan, mulai dari perubahan struktur
organisasi yang semula konvensional menjadi lebih modern, revitalisasi
asset-asset perusahaan, pembenahan prosedur perusahaan, pengelolaan SDM
perusahaan secara menyeluruh, dan lain-lain. Sebelumnya, kereta api dan stasiun
di Indonesia identik dengan kekumuhan dan kesemrawutan, banyak keluhan dari
masyarakat akan buruknya pelayanan PT KAI (DetikNews, 2011). Ditambah pula
dengan adanya tekanan publik terkait dengan keamanan dan kenyamanan serta
keselamatan transportasi kereta api. Namun, PT KAI belum juga menanggapi
keluhan dari masyarakat untuk memperbaiki pelayanannya. Beberapa hal inilah
yang menyebabkan PT KAI harus membuat perubahan – perubahan yang mampu membuat
sistem operasional menjadi lebih baik.
2. Faktor Laba dan Rugi
Ketidakpercayaan masyarakat atas apa
yang sudah diutarakan sebelumnya mengakibatkan rugi dalam beberapa tahun.
Itulah yang menjadi salah satu faktor pemicu perubahan di PT. KAI. PT. KAI
mengharapkan kondisi keuangannya membaik setelah dilakukan perubahan.
D. Hambatan dalam Proses Perubahan
Dalam proses perubahan di PT Kereta
Api Indonesia (Persero), terjadi pertentangan baik pertentangan dari pihak
internal maupun dari pihak eksternal, hal tersebut merupakan hambatan
tersendiri dalam proses perubahan di PT KAI (Persero).
1. Pihak Internal
Pihak internal merupakan orang-orang
yang berada didalam organisasi atau perusahaan yang berhubungan langsung dengan
organisasi atau perusahaan. Pihak internal di PT KAI sendiri seperti karyawan
perusahaan, tidak sedikit melakukan penolakan, karena menurut mereka perubahan
tersebut akan berdampak bagi mereka, baik berdampak terhadap tingkat kesulitan
kerja, waktu kerja, dan lain-lain. Waktu perubahan yang relatif cepat, sehingga
karyawan tidak mampu atau tidak bisa mengimbangi perubahan yang sudah
ditetapkan oleh pimpinan, sehingga tidak sedikit karyawan perusahaan yang tidak
bisa mengikuti perubahan, akibatnya mereka tersingkirkan dengan pensiun dini
atau bahkan dipecat oleh perusahaan apabila karyawan tersebut menghambat proses
perubahan, tentunya pemecatan tersebut secara proporsional atau pemecatan
dilakukan ketika sudah memenuhi syarat karyawan tersebut harus dikeluarkan.
2.
Pihak eksternal
Pihak eksternal merupakan
orang-orang yang berada di luar organisasi. Pihak eksternal tersebut seperti
masyarakat, masyarakat belum cukup tau bahwa perusahaan sedang melakukan
perubahan, sehingga perusahaan butuh waktu panjang untuk mengsosialisasikan
kepada masyarakat tentang perubahan yang dilakukan perusahaan PT KAI.
Salah satu contoh hambatan yang
terjadi salah satunya tentang perubahan teknologi yang dilakukan PT KAI untuk
penjualan tiketnya yaitu menggunakan sistem ‘Self Check In’ atau cetak tiket
secara mandiri, ada beberapa hambatan yang dihadapi oleh perubahan ini,
diantaranya adalah :
1. Sistem ‘Self Check In’ atau cetak
tiket secara mandiri belum menyeluruh di semua stasiun di seluruh Indonesia,
hanya ada di beberapa stasiun besar saja.
2. Sistem ‘Self Check In’ belum
tersosialisasikan di semua kalangan masyarakat.
3. Banyak pengguna kereta api yang
masih bingung menggunakan sistem ini, dikarenakan memang karena sistem ini
masih tergolong baru dan butuh pembelajaran untuk semua masyarakat yang akan
menggunakannya.
Itulah beberapa hal yang membuat
perubahan untuk menggunakan sistem ‘Self Check In’ atau cetak tiket secara
mandiri ini belum dilakukan secara menyeluruh.
E.
Hal-Hal yang Masih Jadi Kendala dalam
Internal PT. KAI
Sejauh
ini kinerja manajerial di lingkungann PT. KAI sudah sangat bagus, terbukti
dengan berjalan lancarnya kegiatan operasional kereta api dan semakin banyaknya
antusias masyarakat untuk memakai jasa transportasi kereta api di Indonesia.
Namun tentunya masih ada beberapa hgal yang masih harus diperbaiki didalam
system manajemen di PT. KAI sendiri. Dalam hal ini penulis akan fokus dalam
beberapa hal saja yaitu permasalahan kereta dating tidak tepat waktu atau
terlambat dan lambatnya jajaran manajemen dalam pengambilan keputusan saat
situasi darurat.
1. Permasalahan
Kereta Terlambat Datang
Permasalahan klasik ini
memnag susah di selesaikan dari dulu. Namun belakangan ini telah mulai diperbaiki
dengan baik, namun tetap saja masih seringnya keterlambatan kedatangan kereta
ini masih sering terjadi.
Beberapa hal yang
menyebabkan kereta terlambat dan :
a. Gangguan
Sarana
Dalam hal ini masih
banyaknya kereta yang lebih dari 30 tahun yang masih beroperasi dan beberapa
kereta yang hanya direstorasi dari kereta yang sudah sarana seperti gangguan
genset, gangguan ac dan gangguan pengereman. Walaupun sebenarnya sudah ada
perawatan berkala yang sudah terjadwal pada setiap keretanya.
b. Gangguan
Prasarana
Dalam hal ini
disebabkan karena masih banyaknya wesel atau alat pemindah jalur yang sudah tua. Kebanyakan peninggalan
jaman Belanda dahulu. Gangguan yang terjadi sperti wesel macet tidak bisa
dibalik atau digerakkan yang mengakibatkan kereta tertatahan.
Perbaikan yang harus
segera dibenahi :
a. Pembelian
sarana baru yaitu kereta dan gerbong
b. Penggantian
wesel yang baru dan mengganti system persinyalan dari mekanik menjadi sinyal
elektrik.
2. Lambat
Dalam Pengambilan Keputusan Darurat
Hal daurat sering
terjadi seperti contohnya pada saat kereta mogok dan gangguan bencana alam
seperti banjir dan longsor. Dalam kondisi ini banyak penumpang yang tidak
tertangani dengan baik dan seperti tidak adanya informasi jam keberangkatan
ataupun pengalihan ke kereta lain.
Karena didalam
manajemen PT. KAI sendiri terkesan saling lempar tanggung jawab untuk mengambil
keputusan.
Perbaikan yang haru
dibenahi :
Segera mengambil
keputusan yang cepat dan tepat agar para penumpang kereta api dapat tertangani
dengan baik. Dan sampai di tempat tujuan dengan selamat.
F.
Dampak Perubahan
Bagi PT. KAI sendiri
perubahan-perubahan yang dilakukan sangat berdampak positif dalam hal keuangan.
Ditandai dengan kenaikan laba yang signifikan dari tahun ke tahun.
Laba Rugi PT. KAI dari tahun ke tahun
dapat dilihat dari table berikut:
No.
|
Tahun
|
Laba / Rugi Perusahaan
|
Keterangan
|
|
1
|
2007
|
-38.6 Milyar
|
Rugi
|
|
2
|
2008
|
-82.6 Milyar
|
Rugi
|
|
3
|
2009
|
154 Milyar
|
Untung
|
|
4
|
2010
|
210 Milyar
|
Untung
|
|
5
|
2011
|
201 Milyar
|
Untung
|
|
6
|
2012
|
425 Milyar
|
Untung
|
|
7
|
2013
|
560 Milyar
|
Untung
|
|
8
|
2014
|
943 Milyar
|
Untung
|
|
9
|
2015
|
940 Milyar
|
Untung
|
|
10
|
2016
|
1,018 Triliun
|
Untung
|
|
Selain dari faktor keuntungan, ada pula dampak lainnya dari perubahan pada masing-masing jenis perubahan yang dilakukan. Antara lain:
1. Dampak Perubahan Identitas
POSITIF
·
PT.
KAI memiliki identitas baru yang menggambarkan citra perusahaan yang menjadi
kebanggaan dari semua orang yang terlibat didalamnya.
·
Munculnya
kepercayaan masyarakat kepada PT. KAI..
NEGATIF
Masyarakat merasa asing dengan
tampilan baru. Butuh proses adaptasi karena masyarakat sudah terbiasa dengan
brand yang lama.
2. Dampak Perubahan Teknologi
·
Mempermudah
pelanggan dalam pembelian tiket
·
Mepercepat
efisiensi efektifitas waktu
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Pada dasarnya perubahan dilakukan
perusahaan untuk meningkatkan kualitas perusahaan untuk jangka panjang.
Tentunya dalam proses perubahan akan dihadapkan dengan berbagai hambatan baik
dari internal maupun eksternal. Perubahan sekecil apapun akan berdampak
terhadap perusahaan, baik berdampak positif maupun sebaliknya, tergantung
usaha-usaha yang dapat menunjang perubahan-perubahan yang ditetapkan
perusahaan.
Perubahan – perubahan yang dilakukan
perusahaan PT Kereta Api Indonesia (Persero) pada dasarnya mengalami perubahan
yang sangat baik, boleh dikatakan perusahaan mengalami trasformasi. Seperti
kita lihat perubahan-perubahan di PT KAI yang cukup bagus ini terlihat dari
kepercayaan masyarakat yang masih menggunakan jasa transfortasi kereta api
sampai saat ini, melihat pada saat ini persaingan di bidang jasa transfortasi
cukup tinggi serta kenaikan keutungan yang cukup signifikan dari tahun ke tahun.
Selain itu, PT KAI mampu menata ulang perusahaan, baik dari segi pelayanan,
manajerial perusahaan, kenyamanan penumpang, penertiban didalam kereta, dan
lain sebagainya. Sehingga boleh dikatakan perubahan yang dilakukan PT KAI
terbilang berhasil, serta keberhasilan PT KAI tdk terlepas dari sosok Direktur
Utama PT KAI Ignasius Jonan yang selalu memberikan pembinaan mengenai tata
kelola perusahaan kepada para pejabat internal perusahaan, selain itu Ignasius
Jonan berani melakukan gebrakan-gebrakan untuk meningkatkan kualitas
perusahaan.
B. Saran
Adapun saran dari penulis untuk PT
Kereta Api Indonesia (Persero) adalah perusahaan harus memberikan berbagai
pelatihan kepada karyawan perusahaan agar karyawan dapat menyesuaikan terhadap
perubahan yang dilakukan perusahaan, serta sosialisasi perubahan harus
ditingkatkan baik kepada pihak internal maupun pihak eksternal agar tidak
terjadi kesalahfahaman yang dapat menghambat proses perubahan tersebut.
DAFTAR PUSTAKA
kai.id (diakses pada tanggal
28 Desember 2017)
kompas.com (diakses pada
tanggal 28 Desember 2017)
detik.com (diakses pada
tanggal 28 Desember 2017)
sarjana-manajemen.blogspot.co.id
(diakses pada tanggal 28 Desember 2017)
